??近期，正榮地產因債券無法按時償還問題受到市場廣泛關注。

??1月4日，正榮地產發(fā)布公告稱，將于2022年3月5日贖回一筆2億美元的永續(xù)債。然而，2月18日，正榮地產再發(fā)公告表示，將無法償付3月5日到期的2億美元永續(xù)債，并對該永續(xù)債提出“同意征求”：希望豁免債券持有人提出的任何索賠及違約，并將其票息重置日改到2023年3月6日，相當于展期一年。如果方案不通過，可能無法悉數贖回債券，并進行債務重組。

??2月21日，正榮地產再發(fā)公告稱，擬對2022年到期的5筆債券的債權人提出交換要約及同意征求，其中4筆為美元債務，合計存續(xù)規(guī)模為7.98億美元，1筆人民幣債券存續(xù)規(guī)模為16億元。同時，向2023年至2026年到期的8筆債券的債權人提出同意征求，以尋求作出建議修訂及豁免。

??2月23日，正榮地產舉行投資者電話會議指出，目前公司已經梳理了一批合作項目和投資性物業(yè)，正與現有的合作方以及央國企洽談項目股權轉讓事宜，預計今年上半年可以完成30-40億左右規(guī)模的資產盤活處置。

??熱點評析

??高負債、低權益、現金流持續(xù)惡化等因素導致正榮地產違約風險持續(xù)加劇

??從企業(yè)經營數據來看，2021年，正榮合約銷售額為1456.43億元，同比增長2.64%；合約銷售建面為880.26萬平方米，同比下降1.07%。在房地產調控高壓下，仍然保持了97%的業(yè)績目標完成率和銷售額的同比正增長，整體來看銷售情況并不是十分悲觀。但根據CRIC統計數據，自2021年3月份以來，正榮地產合約銷售額進入持續(xù)下滑通道，2022年1月單月合約銷售額跌至78.97億元，同比下滑29.5%，環(huán)比下滑了21.1%。銷售額的持續(xù)下滑，使公司現金流壓力持續(xù)加劇，而在此之前，正榮地產經營性現金流已連續(xù)五年為負。此外，正榮地產在合約銷售金額快速增長的過程中，權益銷售金額增長緩慢的問題同樣突出。2017-2019年，權益銷售金融分別只有351億元、361億元、372億元，幾乎原地踏步。反觀負債，在實現規(guī)?？焖贁U張的過程中，正榮地產負債規(guī)模不斷攀升。2020年末公司總負債已高達1837.8億元，2021年年中再增至2033.05億元，增加了近200億元，以2021年6月末為參照，公司一年內需償還的債務為203.43億元，兩年內需償還的債務為418.53億元。在“三道紅線”政策使借新還舊難以持續(xù)的背景下，現金流持續(xù)惡化加劇了正榮地產債務違約乃至爆雷風險。

??2022年房企償債高峰將至，房企爆雷風險或將持續(xù)

??隨著“三道紅線”、房地產貸款集中度管理等政策的發(fā)布實施，房企融資受到嚴格監(jiān)管，房企爆雷甚至破產現象也持續(xù)加劇。根據人民法院的數據，2021年，全國宣布破產的房企達到396家，平均每天約有1.1家房企破產。截至2022年中旬，又有超過50家房企破產倒閉。與此同時，藍光發(fā)展、華夏幸福、恒大、陽光城等千億規(guī)模乃至龍頭房企也屢屢爆出陷入流動性危機、債券無法及時兌付等違約風險。2月11日，萬科董事會主席郁亮繼2018年提出“活下去”口號后，再次在年會上發(fā)言稱，房地產行業(yè)進入“黑鐵時代”，“要么死、要么活，沒有中間狀態(tài)”。房企低迷情緒繼續(xù)蔓延。

??從數據上看，盡管自2021年四季度以來，中央層面不斷釋放樓市維穩(wěn)信號，地方層面也相繼發(fā)布購房補貼、信貸支持等需求端改善政策，但根據克而瑞重點監(jiān)測29個重點城市成交情況來看，2022年1月，29城整體成交1429萬平方米，環(huán)比下降37%，同比下降46%；百強房企實現銷售操盤金額5256億元，單月業(yè)績規(guī)模同比降低了39.6%。房地產市場整體仍延續(xù)了去年下半年以來的下行趨勢。在融資方面，克而瑞重點監(jiān)測的100家典型房企1月融資總量為929.46億元，環(huán)比上升26%，同比下降56%，融資量環(huán)比有所提升，但也是2019年以來1月融資量首次不足千億。據中國網財經統計，2022年－2024年三年間，房企需要償還到期信用債、海外債達18403.7億元，其中，2022年占比高達35.8%。在銷售持續(xù)承壓、信貸規(guī)模增長有限的情況下，房企未來仍將面臨較大的償債壓力，爆雷風險仍將持續(xù)。

??行業(yè)發(fā)展邏輯轉變，房企應圍繞“降成本、提品質、強營銷、增效益”積極調整

??從企業(yè)成長角度來看，面對房地產行業(yè)步入低增長甚至收縮期，房企“高負債、高杠桿、高周轉”運營模式已行不通，房企必須轉變“規(guī)模為王”的觀念，重點圍繞“降成本、提品質、強營銷、增效益”進行策略調整。在“降成本”方面，向經營和管理要紅利，如精簡組織架構、減少中間環(huán)節(jié)，提升管理效率，實現扁平化管理等；在“提品質”方面，以市場需求為出發(fā)點，既要注重產品的適配性，又要保障產品品質，如智能家居、管家服務等，打造更貼近客戶需求、更高品質、更優(yōu)服務的產品，形成以“產品+服務”為核心的品牌競爭力；在“強營銷”方面，既要注重人才培養(yǎng)和管理，也要加強營銷標準化建設，提升營銷水平；在“增效益”方面，要強化精細化運作和管理，注重經濟性、適配性，提升土地、資金、人才等資源利用效率等。此外，面對債務危機，必要時房企要有壯士斷腕的決心，通過出售資產、尋求股權合作等方式謀求長遠發(fā)展。