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??“業務做大的同時，把組織做強。”在中國房地產報記者的采訪中，禹洲集團執行總裁許珂如是說。作為一家準千億房企，禹洲在2019年底發起了一場組織架構的調整。

??除了禹洲，旭輝集團也在近期宣布，將整合原北京和天津事業部，成立華北區域集團。

??2019年，房地產行業已經誕生了34家千億級房企，而隨著規模不斷擴大，企業在組織、管理上勢必要做出相匹配的調整。

??一位千億房企副總裁對中國房地產報記者表示：“地產行業的競爭是異常激烈的，也是異常殘酷的，每年到年底，都要進行年度大總結，都要力求變革，只有變革才能適應市場的變化。而組織和人事變革是最為關鍵的一個環節。”

??據中國房地產報記者不完全統計，2019年全年，有17家房企進行了不同程度的組織架構調整，且這些房企或已是千億房企，或即將跨入千億行列，在數量上已經接近行業內千億房企數量總和的一半。

??通過梳理發現，房企組織架構調整的路徑大致可分為裂變、整合以及發展新業務。但無論如何變動，“降低成本、優化管理、提升效益”成為本輪房企組織架構調整的重要目的和核心思路。

??此外，與企業組織架構調整相伴的是人員的變動。在記者統計資料中，包括萬科、保利、中梁、陽光城、藍光發展在內的多家房企在組織架構調整的同時都伴有明顯的人員變動。

??規模、戰略、績效促變

??變，才是永恒的不變。眾所周知，從2018年下半年開始，房地產行業的震蕩形勢尤為凸顯，在市場下行背景下，房企均在醞釀自身的變革，這場從2018年下半年開始頻繁發起的房企組織架構調整也自然而然延續到2019年。

??在中國房地產報記者的統計中，全年包括碧桂園、萬科、融創中國、保利發展在內的巨頭房企均進行了組織架構的調整，此外，變革集中發生于2018年新晉千億的房企，比如中梁控股、正榮地產、融信集團、中南置地、祥生地產、藍光發展等企業。

??房企組織架構變動的背后，一個很明顯的原因就是規模。

??“房企也是企業，隨著規模擴大，企業的管控模式也就發生一些變化。”上述副總裁直言：“千億之前，房企選擇運營管理比較多，即公司的董事局、總裁領導的總部和區域，大家有時不分彼此，董事局給總部授權少，總部給區域授權少，從上到下均實行強管控，以發揮高效、辦大事的能力。”

??千億之后，房企則會偏向戰略管控多一些，因為此時多數企業已進行全國化布局，項目數量也越來越多，總部管理半徑過長容易導致決策效率低下，且各地政策、市場情況不同，總部不如區域熟悉，因此在這個階段，房企逐步意識到企業總部要發揮大腦作用，逐步放權到區域，使管理更加扁平。

??早在2017年，旭輝地產董事長林中就指出，旭輝為了沖千億做好組織準備，集團總部要變成大的平臺，它是戰略平臺，為集團的戰略制定實施以及戰略的分析做準備，確保走的方向是對的，確保做對的事情。

??除了規模是房企進行調整的重要因素，企業發展戰略以及公司制定的業績績效目標均是影響企業組織架構調整的原因。

??“在一定時期內，某負責人或團隊是否達到公司為其下達的KPI目標，如果沒有達到要追究原因，若是該負責人或者團隊的能力問題，則可能引起調整；公司戰略的調整也會引發變動，比如退出或弱化某塊業務或職能管理，就會引發組織變化，而組織變化就會涉及人，多出來的人就需要調整。”上述接受中國房地產報記者采訪的副總裁表示。

??精總部、強區域、扁平化

??從這一輪房企組織架構調整的動作來看，主要集中于千億房企或準千億房企，而精簡總部、權限下放區域、組織管理更加扁平化成為這輪調整中的核心思想和重要相同點。

??例如2019年，正榮地產將工程、成本、設計、營銷等生產條線權限合理下放至區域平臺，同時把商開公司拆分出來，成立三大中心。

??而2018年躋身千億陣營的祥生地產也在2019年首次進行了區域化調整，建立了“集團總部—區域平臺—項目集群（含事業部及直管項目）”為主體的2.5級組織管控架構，強調“精總部、強一線、快集群”。

??龍頭房企碧桂園在這輪組織架構調整中除了對總部所有功能有重疊類似的部門進行大整合，同時還調整了營銷架構和職能，進一步下放了總部權限，使得區域將獲得更大決策權。

??與此同時，總部也減少層級，管理更加扁平化，比如萬科內部架構從五層變成兩層，減少壁壘，提升決策效率。

??具體在調整的路徑上，有的房企采用的聚變、整合的辦法，有的采取裂變成大區域集團或區域公司的辦法，還有的房企則由于發展新業務而成立新的業務公司。

??“聚變是在局部發生的，而裂變則是在全局性發生變化的。無論聚變還是裂變，都是房企變化的方式。”一位TOP30房企品牌負責人向中國房地產報記者表示。

??例如2019年突破2000億元銷售規模的陽光城在2019年底做了一次調整，將30個區域合并為18個區域，把重點下移到項目上，請不合適的區域總離職，讓有能力的區域總承擔更多職責，從而建立大區域管理機制。

??陽光城集團執行副總裁吳建斌認為，每家企業有所不同，老板做事方法也不同。“有的干練一些，比較強硬；有的柔一點，比較溫情，但只要是有所追求的組織，結果應該是一樣的。只有保持高效、專業、創造價值，和公司同頻共振、價值觀一致，這樣的組織才有戰斗力。”